Comment j'ai perdu le contrôle d'une entreprise de 100 personnes - et ce que j'en ai tiré

C'était en 2008. Je dirigeais en Pologne le distributeur exclusif d'un grand fabricant d'équipements d'impression. L'entreprise vendait des machines de production pour l'impression numérique et des systèmes d'archivage de documents. J'employais une centaine de personnes. J'avais aussi un service de développement, entièrement occupé par des projets clients.

Cette histoire parle de quelque chose de plus difficile à mesurer que les finances - la lente perte de repères sur ce qui se passe réellement dans l'entreprise. Avec la croissance, de plus en plus de décisions se prenaient hors de mon champ de vision, et la connaissance des processus que j'avais autrefois en tête commençait à m'échapper.

Le moment où j'ai compris

Il y a eu une conversation avec un commercial au sujet d'un client qui venait de signer un gros contrat. Le commercial racontait avec enthousiasme comment il l'avait remporté. J'écoutais et je commençais peu à peu à comprendre que ce client n'en était pas à son premier contrat avec l'entreprise. Trois ans plus tôt. D'autres machines, un autre contrat. Et que ce contrat précédent s'était terminé sur un problème de service resté à moitié réglé.

Mon commercial n'en savait rien. Parce que cette connaissance se trouvait dans la tête d'un technicien qui avait quitté l'entreprise. Dans les e-mails d'un responsable du service après-vente qui avait disparu avec sa boîte mail. Dans une note que quelqu'un avait prise dans Excel et qui avait été supprimée lors d'une réorganisation des dossiers.

Dans une entreprise de vingt personnes, un incident de ce genre reste une anecdote. Dans une organisation de cent personnes aux contrats à huit chiffres, un incident de ce genre refait surface chaque mois. Et chacun a un coût - une relation, une marge ou du temps que personne ne mesurera jamais.

Ce que j'ai fait

Mon service de développement croulait sous les projets clients. Je n'avais personne à affecter aux outils internes. Alors je me suis mis au travail et j'ai construit moi-même la première version du système dont j'avais besoin.

Il avait quatre fonctions. Un tunnel de vente avec notation des prospects - pour savoir sur quoi les commerciaux travaillaient réellement, au-delà de ce dont ils se vantaient le vendredi. La prévision des interventions de service à partir des compteurs des machines clients - pour savoir quand une machine aurait réellement besoin d'une intervention, avant que le client n'appelle pour se plaindre. L'e-mailing avec suivi de l'efficacité - pour savoir quels contacts les messages atteignaient et si quelqu'un les ouvrait vraiment. Et le contrôle des budgets et des plannings informatiques.

J'ai alors formulé une phrase qui reste, aujourd'hui encore, la description la plus juste de cette décision :

J'en avais besoin moins pour les indicateurs que pour simplifier la gestion et retrouver la connaissance des processus de mon entreprise qui, à cette échelle, avait commencé à m'échapper.

Ce que cela signifie aujourd'hui

Chaque dirigeant d'une entreprise de 50 à 150 personnes avec qui je parle aujourd'hui comprend cette phrase en trois secondes. Parce que chacun, à un moment donné, se retrouve face au même choix.

Vous pouvez continuer à diriger l'entreprise de mémoire, par des conversations, autour d'un café dans le couloir. Cela fonctionne jusqu'à une certaine taille. Au-delà, cette stratégie commence à vous coûter. La seconde option consiste à placer au-dessus de vous une couche système qui se souvient à votre place. Elle complète les conversations - elle apporte la mémoire qu'aucun être humain ne peut porter à cette échelle. Elle montre qu'il y a trois ans, il y a eu un problème de service avec ce client. Elle montre qu'une machine donnée présente des symptômes que vous n'aviez pas vus. Elle montre qu'un commercial sous-estime systématiquement ses prévisions de trente pour cent.

En 2008, je construisais ces systèmes moi-même, faute de quelqu'un à qui les confier. Aujourd'hui, j'ai plus de dix ans d'expérience à en construire pour d'autres. Mes plus gros clients travaillent avec moi sans interruption depuis quinze ans. Tous ont commencé avec un budget raisonnable et un seul problème opérationnel.

Si vous lisez ceci et reconnaissez en vous cette perte de repères - c'est le signe que l'entreprise a grandi. À ce stade, une bonne gestion ressemble exactement à cela : l'échelle devance les outils. Et c'est une situation sur laquelle on peut travailler.