Un système d'alerte précoce pour les responsables commerciaux

Premier matin ouvré du mois. Le patron ouvre son ordinateur portable et regarde le chiffre des ventes : la dernière livraison a quitté l'entrepôt avant minuit, les factures sont parties le dernier jour, et le plan n'est toujours pas atteint. Pour le troisième mois d'affilée. Le plan de cette année était ambitieux, la production et les achats ont été calés dessus, et la seule chose qui se voit avec certitude, c'est l'écart entre la colonne « plan » et la colonne « réalisé ». Pourquoi le résultat est tel qu'il est, on le saura au plus tôt lors de la revue périodique des résultats, dans quelques semaines.

J'ai déjà écrit sur un CRM qui veille sur les contacts clients pour l'ensemble du service commercial. Ce texte-là décrit le quotidien du commercial : contacts, tâches, devis. Celui-ci se place un niveau au-dessus. Il porte sur ce que la personne responsable du plan de ventes voit du travail du service commercial, sur la vitesse à laquelle elle apprend ce qui se passe et sur le coût de chaque semaine de retard.

Pourquoi l'analyse des ventes après coup échoue

Le premier problème : l'information arrive trop tard. Entre une erreur dans l'action commerciale et le moment où quelqu'un l'appelle par son nom, il s'écoule des semaines, parfois des mois. Pendant tout ce temps, l'entreprise supporte la totalité des coûts : matière première, transport, capacités de production calées sur un plan qui justement ne se réalise pas. Un nouveau commercial sur un marché export peut recueillir pendant un an des éloges pour ses idées et son activité avant qu'il devienne clair que ses actions n'ont pas apporté de commandes. Personne en chemin n'a repéré les erreurs qu'il commettait, donc personne n'a pu les corriger. La séparation met fin à la collaboration, mais l'année de coûts est déjà derrière.

Le deuxième problème : les plans naissent de récits. Lors de l'élaboration du budget, les commerciaux dépeignent des opportunités et des promesses, les données solides font défaut, et le plan grimpe au-delà des capacités réelles de l'équipe et du marché. Ensuite, chaque mois, l'entreprise constate l'écart entre le plan et le réalisé, et la frustration monte des deux côtés : la direction ne boucle pas son budget, les commerciaux courent après des montants impossibles à atteindre. Un plan surévalué entraîne la production avec lui. Une partie des produits attend en stock, parce qu'ils devaient se vendre et ne se sont pas vendus, tandis que ce qui fait l'objet de commandes manque, parce que les capacités sont parties ailleurs. Le client n'accepte pas toujours d'attendre deux mois sa marchandise. Parfois, il achète simplement chez un concurrent.

Le troisième problème : le reporting dévore la vente. Les commerciaux remplissent des tableaux et des rapports que personne ne lit attentivement, et avant la revue périodique des résultats, ils passent plusieurs jours à préparer leur défense au lieu d'aller voir leurs clients. Le meilleur commercial de l'équipe atteint ses objectifs, mais personne ne sait dire ce qu'il fait précisément autrement, si bien que son efficacité reste sa propriété personnelle. Au bout de cette spirale viennent les départs : les gens perdent leur motivation et partent d'eux-mêmes, ou l'entreprise se sépare d'eux, et avec la personne s'en vont le marché construit pendant un ou deux ans et des relations qu'un remplaçant ne reconstruira pas en un trimestre.

Une solution en trois volets

Premier volet : le travail commercial s'enregistre de lui-même. Après un rendez-vous, le commercial enregistre une note vocale sur son téléphone, et son reporting s'arrête là. Le mécanisme transcrit l'enregistrement, le résume et l'enregistre dans la fiche du bon client : il y a eu un rendez-vous, voici ce qui a été convenu, voici la prochaine étape. La résistance au système disparaît, parce que le travail du commercial s'allège d'une obligation au lieu de s'en alourdir. Et la base commence à accueillir une image complète et à jour de l'activité de tout le service, écrite avec les mots des commerciaux, sans tableaux.

Deuxième volet : des signaux à la place des rapports. À partir de cette base, le système prépare pour le dirigeant une synthèse à la demande : chez quels clients il se passe quelque chose qui annonce une commande, chez quels clients clés le silence dure depuis des semaines, quel commercial a perdu le rythme de ses contacts et de ses visites. L'échange avec le commercial cesse d'être une revue de cent clients l'un après l'autre. Il porte sur les dix chez qui il se passe quelque chose d'important, et sur les trois chez qui il devrait se passer quelque chose alors que c'est le silence. Une erreur d'action apparaît au bout de quelques jours, au moment où une correction a encore du sens et peut encore sauver le résultat.

Le plus simple est de lire ces signaux sous forme de simples alertes de couleur, les mêmes que dans le CRM décrit plus haut : vert signifie que tout va bien, orange que quelque chose cloche et qu'il faut vérifier, rouge que la situation est mauvaise et qu'il faut agir. Le responsable commence par la vue des équipes commerciales. Une équipe au vert fonctionne bien et peut être laissée de côté, une équipe à l'orange doit être vérifiée, et une équipe au rouge demande une intervention immédiate. En ouvrant une équipe, on voit les alertes de chaque commercial et l'on sait aussitôt de quel commercial il faut s'occuper pour améliorer son travail. Chaque commercial est responsable de ses marchés, de ses régions, de ses secteurs d'activité et de ses clients, si bien qu'une alerte à côté de son nom signale aussi que les ventes sur un marché, chez un client ou dans une région précise vont baisser, avant que la baisse n'apparaisse dans les résultats.

Troisième volet : des plans et une production fondés sur les données. Une image solide du passé peut d'ailleurs être construite tout de suite, sans attendre que la base grossisse grâce aux nouvelles notes. Les possibilités actuelles des systèmes permettent de puiser dans les sources que l'entreprise possède déjà : le système de ventes et les factures, les fichiers Excel des commerciaux, les notes et la correspondance, et d'en tirer un savoir historique sur les actions et leurs résultats. Cet historique montre ce que l'équipe est réellement capable de réaliser sur un marché donné, si bien que le plan de la période suivante est à la fois ambitieux et atteignable, et le commercial sait qu'en travaillant bien, il l'atteindra et qu'au-delà, il touchera la prime qu'il attendait. On voit aussi en quoi le travail du commercial le plus efficace diffère de celui des autres, ce qui permet de transmettre sa manière de faire à l'équipe par une formation interne au lieu de compter sur le hasard. La même prévision alimente le plan de production et les achats de matière première : l'entreprise produit ce qui se vend, et le stock cesse de gonfler de produits issus d'un plan surévalué.

Ce que cela change pour le dirigeant

Faites le calcul avec vos propres chiffres, sur trois lignes. La première : le coût d'un trimestre de retard dans l'information, c'est-à-dire une production calée sur un plan manqué, un stock qui dort et le capital immobilisé dedans. La deuxième : le coût de la séparation avec un commercial qui a construit un marché pendant un ou deux ans, plus le coût de l'intégration de son successeur en partant de zéro. La troisième : la valeur des jours que chaque commercial passe à préparer les revues de résultats. Le mécanisme décrit plus haut agit sur ces trois lignes à la fois : l'information sur un problème arrive au fil de l'eau, les équipes reçoivent des plans atteignables, et les réunions deviennent courtes et concrètes, parce qu'on n'y parle que de ce qui pèse sur le résultat.

Par où commencer

Commencez par un test simple. Choisissez trois clients clés et vérifiez à quand remonte le dernier contact avec chacun et ce qui a été convenu. Si la réponse exige d'appeler le commercial, la connaissance du marché vit dans la tête des gens, et c'est la première lacune à combler. Mesurez ensuite deux choses : le temps qui s'écoule entre la fin du mois et l'échange sur les causes du résultat, et le nombre d'heures que le service commercial consacre chaque mois au reporting. Ces trois réponses décrivent la situation actuelle avec assez de précision pour préparer à partir d'elles une application simple, qui enregistre le travail du service sans tableaux et transmet au dirigeant des signaux au moment où une réaction peut encore changer quelque chose.

Si vous souhaitez voir à quoi ressemblerait un tel mécanisme dans votre service commercial, écrivez-moi ou réservez un rendez-vous.

Je décris d'autres mécanismes de ce type dans la rubrique Ressources.