Come ho perso il controllo di un'azienda di 100 persone - e che cosa ne ho ricavato

Era il 2008. Guidavo in Polonia un concessionario monomarca di un grande produttore di sistemi di stampa. Vendevamo macchine di produzione per la stampa digitale e sistemi di archiviazione documentale. Avevo circa cento dipendenti. Avevo anche un reparto di sviluppo, con l'agenda piena di progetti per i clienti.

Questa storia parla di qualcosa di più difficile da misurare delle finanze - la lenta perdita di orientamento su ciò che accade davvero dentro l'azienda. Man mano che crescevamo, sempre più decisioni venivano prese fuori dal mio campo visivo, e la conoscenza dei processi che un tempo avevo in testa cominciava a sfuggirmi.

Il momento in cui me ne sono reso conto

C'è stata una conversazione con un commerciale a proposito di un cliente che aveva appena firmato un grosso contratto. Il commerciale raccontava con entusiasmo come lo aveva conquistato. Io ascoltavo e piano piano cominciavo a capire che quel cliente era già stato nostro. Tre anni prima. Macchine diverse, contratto diverso. E che quel contratto precedente si era chiuso con un problema di assistenza rimasto in parte in sospeso.

Il mio commerciale ignorava tutto questo. Perché quella conoscenza stava nella testa di un tecnico che aveva ormai lasciato l'azienda. Nelle e-mail di un responsabile dell'assistenza sparito insieme alla sua casella di posta. In una nota che qualcuno aveva scritto in Excel, cancellata durante una riorganizzazione delle cartelle.

In un'azienda di venti persone, un episodio del genere è un aneddoto. In un'organizzazione di cento persone con contratti a otto cifre, un episodio del genere si ripresenta ogni mese. E ognuno ha un costo - una relazione, un margine o tempo che sfugge a qualsiasi misurazione.

Che cosa ho fatto

Il mio reparto di sviluppo era sommerso dal lavoro per i clienti. Non avevo nessuno da dedicare agli strumenti interni. Così mi sono messo al lavoro e ho costruito da solo la prima versione del sistema di cui avevo bisogno.

Aveva quattro funzioni. Un imbuto di vendita con punteggio dei contatti commerciali - così sapevo su cosa lavoravano davvero i commerciali, al di là di ciò di cui si vantavano il venerdì. La previsione degli interventi di assistenza basata sui contatori delle macchine dei clienti - così sapevo quando una macchina avrebbe avuto davvero bisogno di un intervento, invece di scoprirlo quando il cliente chiamava per lamentarsi. L'e-mail marketing con misurazione dell'efficacia - così sapevo chi raggiungevamo e se qualcuno apriva davvero le nostre e-mail. E il controllo dei budget e delle scadenze IT.

Allora ho formulato una frase che ancora oggi resta la descrizione più precisa di quella decisione:

Mi serviva, più che per le metriche, per semplificare la gestione e riconquistare la conoscenza dei processi della mia azienda che, a quelle dimensioni, aveva cominciato a sfuggirmi.

Che cosa significa oggi

Ogni amministratore delegato di un'azienda da 50 a 150 persone con cui parlo oggi capisce quella frase in tre secondi. Perché ognuno, a un certo punto, si trova davanti alla stessa scelta.

Può continuare a guidare l'azienda a memoria, attraverso le conversazioni, davanti a un caffè in corridoio. Funziona fino a una certa dimensione. Oltre quella soglia, questa strategia comincia a costare. La seconda opzione è mettere sopra di sé uno strato di sistema che ricordi al posto Suo. Completa le conversazioni - aggiunge la memoria che, a quelle dimensioni, supera le capacità di qualsiasi persona. Mostra che tre anni fa c'è stato un problema di assistenza con questo cliente. Mostra che una determinata macchina ha sintomi finora sfuggiti alla Sua attenzione. Mostra che un commerciale sottostima sistematicamente le sue previsioni del trenta per cento.

Nel 2008 costruivo questi sistemi da solo, perché non avevo a chi affidarli. Oggi ho più di dieci anni di esperienza nel costruirli per altri. I miei clienti più grandi lavorano con me ininterrottamente da quindici anni. Tutti hanno cominciato con un budget sostenibile e un solo problema operativo.

Se sta leggendo queste righe e riconosce in sé quel disorientamento, è il segno che l'azienda è cresciuta. In questa fase una buona gestione ha esattamente questo aspetto: la dimensione dell'azienda cresce più in fretta degli strumenti. Ed è una situazione su cui si può lavorare.