Un sistema di allerta precoce per i responsabili delle vendite

Il primo mattino lavorativo del mese. Il titolare apre il portatile e guarda il risultato delle vendite: l'ultima merce è uscita dal magazzino prima di mezzanotte, le fatture sono state emesse l'ultimo giorno, eppure al piano manca ancora qualcosa. Per il terzo mese di fila. Il piano di quest'anno era ambizioso, produzione e acquisti sono stati impostati su di esso, e adesso l'unica cosa certa è la differenza tra la colonna «piano» e la colonna «consuntivo». Perché sia andata così, lo si scoprirà al più presto alla riunione periodica di analisi dei risultati, tra qualche settimana.

Ho già scritto di un CRM che tiene d'occhio i contatti con i clienti per l'intero ufficio commerciale. Quel testo descrive la quotidianità del commerciale: contatti, attività, offerte. Questo sale di un livello. Parla di ciò che vede del lavoro dell'ufficio commerciale la persona responsabile del piano di vendita, di quanto in fretta viene a sapere le cose e di quanto costa ogni settimana di ritardo.

Perché l'analisi delle vendite a posteriori fallisce

Il primo problema: l'informazione arriva troppo tardi. Tra un errore nell'attività commerciale e il momento in cui qualcuno lo chiama per nome passano settimane, a volte mesi. Per tutto questo tempo l'azienda sostiene i costi pieni: materia prima, trasporti, capacità produttiva impostata su un piano che intanto non si sta realizzando. Un nuovo commerciale su un mercato estero può raccogliere per un anno intero elogi per le idee e l'attivismo, prima che diventi chiaro che le sue azioni non hanno portato ordini. Nessuno lungo il percorso ha individuato gli errori che commetteva, quindi nessuno ha potuto correggerli. La separazione chiude la collaborazione, ma l'anno di costi è ormai alle spalle.

Il secondo problema: i piani nascono dai racconti. Quando si costruisce il budget, i commerciali dipingono un quadro di opportunità e promesse, i dati concreti mancano, e così il piano cresce oltre le reali possibilità del team e del mercato. Poi ogni mese l'azienda guarda la differenza tra piano e consuntivo, e la frustrazione cresce da entrambe le parti: la direzione non chiude il budget, i commerciali inseguono valori irraggiungibili. Un piano gonfiato si trascina dietro la produzione. Una parte dei prodotti resta in magazzino, perché doveva essere venduta e non lo è stata, mentre manca ciò per cui ci sono ordini in questo momento, perché la capacità produttiva è andata altrove. Il cliente non sempre è disposto ad aspettare due mesi la merce. A volte semplicemente compra dalla concorrenza.

Il terzo problema: la reportistica divora le vendite. I commerciali compilano tabelle e report che nessuno legge con attenzione, e prima della riunione periodica di analisi dei risultati passano diversi giorni a prepararsi per difenderli invece di andare dai clienti. Il miglior commerciale del team porta a casa i risultati, ma nessuno sa dire che cosa fa esattamente di diverso, quindi la sua efficacia resta una sua proprietà privata. In fondo a questa spirale ci sono le uscite: le persone perdono la motivazione e se ne vanno da sole, oppure è l'azienda a separarsi da loro, e insieme alla persona se ne va un mercato costruito in uno o due anni, con relazioni che chi arriva dopo non ricostruisce in un trimestre.

Una soluzione in tre parti

Prima parte: il lavoro commerciale si registra da solo. Dopo un incontro il commerciale registra sul telefono una nota vocale, e la sua reportistica finisce lì. Il meccanismo trascrive la registrazione, la riassume e la salva nella scheda del cliente giusto: c'è stato un incontro, si è concordato questo, il passo successivo è quest'altro. La resistenza al sistema scompare, perché al commerciale viene tolto un obbligo invece di aggiungerne uno. E nella base dati comincia a crescere un quadro completo e aggiornato delle attività dell'intero ufficio, scritto con le parole dei commerciali, senza tabelle.

Seconda parte: segnali al posto dei report. Da una base dati di questo tipo il sistema prepara per chi dirige un riepilogo su richiesta: presso quali clienti succede qualcosa che annuncia un ordine, presso quali clienti chiave regna il silenzio da settimane, quale commerciale ha perso il ritmo di contatti e visite. Il colloquio con il commerciale smette di essere una rassegna di cento clienti uno dopo l'altro. Riguarda i dieci presso i quali sta succedendo qualcosa di importante e i tre presso i quali dovrebbe succedere qualcosa, e invece c'è silenzio. Un errore nelle attività emerge dopo pochi giorni, nel momento in cui una correzione ha ancora senso e salva ancora il risultato.

Il modo più semplice di leggere questi segnali è sotto forma di semplici avvisi colorati, gli stessi del CRM descritto più sopra: verde significa che va tutto bene, arancione che qualcosa non torna e va verificato, rosso che la situazione è negativa e bisogna intervenire. Il responsabile parte dalla vista dei team commerciali. Un team in verde lavora bene e si può lasciare com'è, uno in arancione va verificato e uno in rosso richiede un intervento immediato. Aprendo un team si vedono gli avvisi di ogni commerciale, così si capisce subito di quale commerciale occuparsi per migliorarne il lavoro. Ogni commerciale è responsabile dei propri mercati, regioni, settori di attività e clienti, perciò un avviso di allarme accanto al suo nome è anche un segnale che le vendite su un mercato, presso un cliente o in una zona precisi stanno per calare, prima che il calo compaia nei risultati.

Terza parte: piani e produzione basati sui dati. Un quadro concreto del passato si può costruire subito, senza aspettare che la base dati cresca con le nuove note. Gli strumenti di oggi permettono di attingere alle fonti che l'azienda ha già: il sistema di vendita e le fatture, i fogli Excel dei commerciali, le note e la corrispondenza, e di ricavarne una conoscenza storica delle attività e dei loro risultati. Uno storico del genere mostra quanto il team riesce davvero a portare a casa su un determinato mercato, quindi il piano per il periodo successivo è ambizioso e al tempo stesso raggiungibile, e il commerciale sa che lavorando bene ci arriverà e che, se farà di più, otterrà il premio che aspettava. Si vede anche in che cosa il lavoro del commerciale più efficace si distingue da quello degli altri, così il suo modo di operare si può trasferire al team con una formazione interna, invece di affidarsi al caso. La stessa previsione alimenta il piano di produzione e gli acquisti di materia prima: l'azienda produce ciò che si vende, e il magazzino smette di riempirsi di prodotti nati da un piano gonfiato.

Che cosa significa per il titolare

Faccia il conto con i Suoi numeri su tre voci. La prima: il costo di un trimestre di ritardo dell'informazione, cioè la produzione impostata su un piano sbagliato, il magazzino che ristagna e il capitale immobilizzato al suo interno. La seconda: il costo della separazione da un commerciale che per uno o due anni ha costruito un mercato, più il costo di inserire da zero chi lo sostituisce. La terza: il valore dei giorni che ogni commerciale passa a prepararsi per le riunioni di analisi dei risultati. Il meccanismo descritto sopra lavora su tutte e tre le voci contemporaneamente: l'informazione sul problema arriva in tempo reale, le persone ricevono piani raggiungibili, e le riunioni diventano brevi e concrete, perché si parla esclusivamente delle questioni che incidono sul risultato.

Da dove cominciare

Cominci da un semplice test. Scelga tre clienti chiave e verifichi quando c'è stato l'ultimo contatto con loro e che cosa si è concordato. Se per rispondere serve una telefonata al commerciale, la conoscenza del mercato vive nella testa delle persone, e questa è la prima lacuna da colmare. Poi misuri due cose: quanto tempo passa dalla fine del mese al colloquio sulle cause del risultato e quante ore al mese l'ufficio commerciale dedica alla reportistica. Queste tre risposte descrivono la situazione attuale con una precisione sufficiente per preparare, sulla loro base, una semplice applicazione che registra il lavoro dell'ufficio senza tabelle e fornisce a chi dirige i segnali nel momento in cui una reazione può ancora cambiare qualcosa.

Se desidera vedere come funzionerebbe un meccanismo simile nel Suo ufficio commerciale, mi scriva o prenoti un incontro.

Descrivo altri meccanismi di questo tipo nella sezione Conoscenza.