X-Partner — mein erstes System
X-Partner war Monobrand-Vertragshändler von Xerox in Polen. Dort baute ich mein erstes System in FileMaker, für mich selbst, für die eigene tägliche Arbeit: Vertriebs-Pipeline mit Potenzialbewertung der Kunden, Service-Prognose, Segment-Mailings, Projekte und Budgetkontrolle — alles in einer Anwendung.
Von diesem Moment an begann die Arbeitsweise, die ich heute Plattform GoIDEA nenne. Im Folgenden zeige ich, was dieses System leistete und warum es meine Sicht auf Unternehmenssoftware veränderte, es selbst zu bauen.
Passung vor allem
Dieses System entstand vor vielen Jahren — es ist mein erstes großes FileMaker-Projekt. Ich führe es als Inspiration an: Ich möchte einen Weg zeigen, den man gehen kann, wenn man die eigene Software Schritt für Schritt aus einem realen Bedarf baut.
Denken Sie daran: Ihr System kann ganz anders aussehen, zugeschnitten auf die Besonderheiten Ihrer Firma. Hier zählt der Weg zur Lösung, und die Anwendung selbst ist nur ein Beispiel.
Ein Werkzeug, das es am Markt nicht gab
Vertrieb und Betreuung mehrjähriger Verträge bei einem Xerox-Vertragshändler bedeuten Hunderte Kunden, Dutzende Geräte bei jedem und über Jahre verteilten Service. Fertige Programme passten entweder nicht zu dieser Besonderheit oder kosteten so viel, dass sich der Kauf nicht lohnte. Also baute ich mein eigenes — genau auf das, wie die Arbeit meiner Firma wirklich aussah.
Das System entstand Stück für Stück, im Tempo, in dem reale Bedürfnisse auftauchten: zuerst die Kundenakte, dann Pipeline, Service, Marketing und Projekte. Jedes Modul fügte ich hinzu, wenn es sich als nötig erwies.
CRM und Kundenakte
Kundenakte
Das Herz des Systems war die Kundenakte. An einem Ort hielt ich die Firmendaten, alle Ansprechpartner auf Kundenseite — mit Rollen, Positionen und Durchwahlen — sowie die Beziehungshistorie. Von der Akte aus markierte ich das Kundenlevel, ordnete ihn einem Segment zu und sah sofort, wer mein Hauptkontakt ist.
Die Reiter der Akte — Personen, Segmentierung, Aktivitäten, Leads, Internet, Karte, Dokumente — ordneten das gesamte Wissen über den Kunden in einen Bildschirm. Die ganze Zusammenarbeitshistorie war zur Hand, an einem Ort.
Segmentierung
Jeden Kunden ordnete ich einem Segment nach Branche, Produkt und Region zu — und nach diesen Segmenten filterte ich die ganze Datenbank: an wen ein bestimmtes Angebot geht, welche Gruppe eine Kampagne erhält, wo der Service konzentriert wird. Dieselbe Einteilung trieb später Marketing und Berichte an, sodass Vertrieb, Marketing und Service die Kunden auf dieselbe Weise sahen.
Potenzialbewertung und der Wert jedes Leads
Die Pipeline
Die Vertriebs-Pipeline ist die Ansicht aller Chancen, geordnet nach Phase — vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Ich führe sie, um jederzeit zu wissen, wie viel real im Vertrieb hängt und womit ich zuerst anfange. Der Name kommt von der Form: Oben kommen viele Chancen hinein, zum Abschluss gelangen immer weniger — die Ansicht verengt sich nach unten wie ein Trichter.
Wert und Marge
Jeder Lead hatte seine Quelle — von Telemarketing über Kampagnen bis zu Empfehlungen — sowie einen zugeordneten Wert und eine Marge. So zeigte die Pipeline das reale Potenzial jeder Chance: Budget, erwartete Marge, Phase und Abschlussquartal.
Ich sah, wo sich der Einsatz lohnt und welche Themen loszulassen sind. Die Margensumme unten in der Übersicht war die einfachste Antwort auf die Frage, wie viel wirklich in der Pipeline steckt.
Service-Prognose
Bei Xerox-Maschinen ist Service ein eigener, langer Lebenszyklus des Geräts — von der Inbetriebnahme über Wartung und Verbrauchsmaterial bis zu dem Moment, in dem sich der Austausch gegen ein neues Gerät lohnt. Das System überwachte diesen Zyklus für jeden Kunden einzeln.
Am wichtigsten war die Prognose. Auf Basis von Alter und Nutzung des Geräts berechnete das System, wann sich das Lebensende nähert, und legte selbst eine Erinnerung vor — um den Kunden im richtigen Moment zu kontaktieren und eine neue Maschine anzubieten. Das Gespräch über den Austausch fand also dann statt, wenn der Kunde dafür bereit war, und der Vertriebler hatte alle Termine an einem Ort.
Jede solche Erinnerung landete direkt auf der Aufgabenliste des zuständigen Vertrieblers, zusammen mit der Kundenakte und der Historie der bisherigen Geräte. Service wurde so zur Quelle geplanten, wiederkehrenden Verkaufs.
Der Tag des Vertrieblers auf einem Cockpit
Tages-Cockpit
Die tägliche Arbeit hielt ein Cockpit zusammen. Auf einem Bildschirm hatte ich die Aufgabenliste für den Tag — inklusive Service-Erinnerungen — sowie die heißen Leads, also Chancen, um die man sich sofort kümmern sollte.
Wirkung in Echtzeit
Neben den Aufgaben zeigte das Cockpit ein Diagramm der Vertriebswirkung — gewonnene gegenüber verlorenen Chancen. Die Ergebnisse sah ich laufend, und die Quartalszusammenfassungen entstanden von selbst aus denselben Daten.
Das Cockpit war der Ausgangspunkt jedes Tages: Es zeigte, womit man zuerst anfängt und wo die Firma real verdient.
Marketingkampagnen an Segmente
Die Datenbank umfasste Tausende Firmen, gruppiert in Segmente — nach Produkt, Region und Bundesland. Aus demselben System startete ich Informations- und Vertriebskampagnen: Ich wählte ein Segment, baute die Empfängerliste und schickte ihnen Nachrichten direkt aus dem System, auf Basis der vorhandenen Daten.
Die Versandstatus liefen ins System zurück, sodass ich wusste, was ankam und was korrigiert werden musste. Marketing und Vertrieb nutzten eine gemeinsame Kundenbasis.
Projekte: Ressourcen, Zeitplan, Kosten und Erträge
Einen großen Teil der Arbeit machten IT-Projekte aus — Systemeinführungen und Integrationen beim Kunden. Der Verkauf von Lösungen ging hier nur dann ein, wenn er eine langwierige Umsetzung erforderte. Jedes solche Projekt führte ich einzeln, und die Projektakte sammelte an einem Ort alles, was zur Umsetzung gehört.
Ressourcen und Zeitplan
Ich plante, wer aus dem Team welche Aufgaben führt und in welchen Terminen. In einem IT-Projekt ist die menschliche Arbeit am teuersten, also war die Zeit des Teams die wichtigste zu planende Ressource, Hardware spielte eine Nebenrolle. Jederzeit sah ich, in welcher Phase eine Umsetzung ist, was als Nächstes ansteht und wer dafür verantwortlich ist.
Kosten und Erträge
Der größte Kostenposten war die auf Zeiterfassungskarten erfasste Teamzeit; hinzu kamen Dienstreisen (wer fährt wohin, wozu und mit welchem Verkehrsmittel) und Materialien. Auf der Ertragsseite stand der Vertragswert. So wusste ich sofort, ob ein Projekt rentabel ist, und die Budgets — auch die IT-Budgets — waren berechenbar und einer konkreten Umsetzung zugeordnet.
Damit begann die Plattform GoIDEA
Ich habe dieses System nicht im Ganzen im Voraus geplant. Ich fügte ein Modul hinzu, wenn ein Stück Arbeit zu drücken begann — und so wuchs aus einer einzelnen Kundenakte ein Werkzeug, das Vertrieb, Service, Marketing und Projekte einer Firma umfasste.
Diese Erfahrung prägte meine Arbeitsweise bis heute: mit dem einen Prozess beginnen, der am meisten wehtut, schnell eine funktionierende Funktion liefern und das System mit der Firma entwickeln. Genau so baue ich heute Lösungen für die Kunden von GoIDEA.
Was ich in Ihre Umsetzung mitnehme
- Ein System statt vieler Werkzeuge — Vertrieb, Service, Marketing und Projekte auf einer gemeinsamen Kundenbasis.
- Nach dem realen Prozess gebaut — das System bildet ab, wie Sie wirklich arbeiten.
- Schrittweise Entwicklung — ich ergänze Module im Tempo der Bedürfnisse. Sie entscheiden selbst.
- Berechenbare Kosten und Potenzial — eine Pipeline mit Potenzialbewertung und projektbezogene Budgets geben ein reales Bild der Ergebnisse.
Der nächste Schritt
Wenn Sie sehen möchten, wie ein ähnliches System in Ihrer Firma aussehen könnte — melden Sie sich. Wir sprechen über Ihre aktuellen Prozesse und darüber, welche sich mit einer individuellen Anwendung abdecken lassen. Wir legen den ersten Schritt fest — mit möglichst geringen Kosten —, um zu prüfen, wie schnell die Zusammenarbeit Wirkung zeigt.
30 Minuten buchen. Jede Mail beantworte ich selbst.
Das erste Gespräch ist für mich ein ruhiges Kennenlernen. Ich prüfe, ob ich überhaupt helfen kann. Keine Folien, kein Verkaufsdruck. Wenn ich sehe, dass es nicht passt, sage ich es direkt.
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