Ich saß genau auf dem Stuhl, auf dem Sie heute sitzen.

Ich bin mit dem Verkauf teurer Dinge groß geworden - solcher, bei denen der Preis sechs Nullen haben kann. In den ersten Jahren war ich heilig überzeugt, es gewinne, wer ein paar Cent nachlässt. Bis ich auf einen Kunden traf, der sich eine Stunde lang die Haare raufte und rief, ich sei viel zu teuer und er könne sich mich nicht leisten. Und kaum wechselte ich vom Preis hin zu dem Wert, den er wirklich erreichen wollte, änderte er in einer Sekunde den Ton: Er beruhigte sich, begann zu lachen und lud mich zum Abendessen ein, bei dem wir - schon ganz entspannt - den Handel besiegelten. Er tat das mit solcher Leichtigkeit, dass ich noch lange fassungslos war. Da ging mir ein Licht auf: Über den Preis spricht man zuletzt, wenn alles andere schon klar ist, und es so viele Argumente jenseits des Preises gibt, dass der Kunde das Gespräch kaum noch lenken kann - weil er weiß, dass ich verstehe, was ihm wirklich wichtig ist, dass er genau das bekommt und dass ich meinen eigenen Wert kenne. Denn - so lautet mein Motto - niemand wird Sie höher schätzen, als Sie sich selbst schätzen. Deshalb ziehe ich heute, bevor irgendjemand den Taschenrechner zückt, meinen Notizblock heraus: Ich will wissen, was ihm den Schlaf raubt, wer in seinem Team sitzt und was dieses Team bewegt. Menschen kaufen dort, wo sie sich gut aufgehoben fühlen; „zwei Euro" Unterschied treten dann in den Hintergrund. Und wenn mir ein Vertriebler heute vom „Preiskampf" erzählt, lächle ich still und frage: Was wissen Sie über Ihren Kunden außer dem Preis? Meist wird es still.

Ich habe einmal ein schönes Geschäft aufgebaut, das auf der Zusammenarbeit mit einem einzigen Großkonzern beruhte. Anfangs war es eine Romanze wie im Film: Beiden Seiten lag daran, Anrufe wurden beim ersten Klingeln angenommen, die Konditionen waren ein Traum. Doch der Partner hatte andere Pläne: Er wollte ein großes Vertriebsnetz aufbauen, und meine Firma sollte nur ein kleines Rädchen in der großen Konzernmaschine sein. Je mehr Partner in dieses Netz kamen, desto schlechter wurden die Konditionen und desto höher die Anforderungen. Erst im MBA-Studium entdeckte ich, dass der Weg, den dieser Konzern ging, ein in der Literatur klar beschriebener, in Etappen gegliederter Prozess des Aufbaus eines Vertriebsnetzes ist. Hätte ich das früher gewusst, hätte ich vorhergesehen, was gleich folgen würde. Wenn ich heute in die Firma eines Kunden schaue und sehe, dass ihn ein bis zwei Abnehmer oder Lieferanten an der Kehle haben, geht bei mir eine rote Lampe von der Größe eines Scheinwerfers an. Ich spreche das offen an, auch wenn es unbequem ist, und dann setzen wir uns hin und stellen das Geschäft auf mehrere Beine - so, dass kein einzelner Anruf „Wir beenden die Zusammenarbeit" die ganze Firma umwerfen kann.

Ich hatte einen genialen Plan und - wie es meine Art ist - brüstete mich sofort damit. Ich sagte laut, worauf es mir ankam, bevor ich irgendetwas vorbereitet hatte. Das Ergebnis? Das Team spürte, dass ihm der Boden unter den Füßen brannte, die Konkurrenz kaufte mir binnen einer Woche meine besten Leute ab, und ich verlor die ganze Abteilung von heute auf morgen. Das Komischste an dieser unkomischen Geschichte ist, dass der einzige Schuldige ich selbst war - mit meiner losen Zunge. Das lehrte mich etwas Einfaches und Unbezahlbares: Die Reihenfolge ist manchmal wichtiger als die Idee selbst - manchmal muss man erst still Prozesse und Abläufe ordnen und erst dann damit an die Menschen herantreten. Wenn heute ein Geschäftsführer beiläufig sagt „Das habe ich dem Team schon mitgeteilt", spüre ich im halben Satz, dass er gerade eine Mine gezündet hat. Dann helfe ich, die Veränderung so zu führen, dass die Menschen sie aufgreifen und weitertragen, statt sie zu torpedieren.

Ich war sicher, die Zukunft in Händen zu halten: ein Produkt so genial, dass der Markt es einfach lieben MUSS. Der Markt schaute hin, zuckte mit den Schultern und ging weiter - und das Geld war lange vor meinem Elan zu Ende. Ich habe diese Nummer mehr als einmal wiederholt, denn Begeisterung ist eine Droge, gegen die bis heute kein Gegenmittel erfunden wurde. Deshalb gehen wir heute, bevor Sie den ersten Euro in die Entwicklung stecken, gemeinsam durch drei unangenehm einfache Fragen: Hat der Markt dieses Problem wirklich, schmerzt es stärker als die Kosten der Lösung, und gibt es genug solcher Kunden. Fehlen die harten Belege, treten wir einen Schritt zurück, statt mit Schwung das Budget anzuzünden. Und damit Sie nicht denken, ich theoretisiere: Diese Seite, die Sie gerade lesen, habe ich wie ein neues Produkt behandelt - ich habe sie zuerst der Familie gezeigt, dann Freunden, dann Kunden, ordentlich Prügel eingesteckt und einiges darin umgebaut.

Ich kenne diese Stimme im Kopf bestens, denn ich habe ihr jahrelang zugehört: Ich rühre den Vertriebsprozess nicht an, vielleicht kommt er von selbst in Gang; ich gebe diesem Vertriebler noch ein Quartal, am Ende dreht er schon auf; ich investiere jetzt ohne einen Cent Gewinn in die Zusammenarbeit mit dem Kunden, „weil das eine Investition in die Zukunft ist" - ein Klassiker des Genres. In neun von zehn Fällen war das keine Geduld, sondern schlichtes Aufschieben in elegantem Gewand. Das Komische ist, dass das Unterlassen nicht sofort schmerzt - es sickert leise, bis Sie eines Tages merken, dass „später" die halbe Firma verschlungen hat. Heute setze ich mich mit dem Kunden hin, nenne die aufgeschobenen Entscheidungen beim Namen und dann rechnen wir nüchtern aus, was jeder Monat des Wartens tatsächlich kostet. Bisweilen wirkt diese eine Zahl besser als die beste Motivationsrede.

In einer kleinen Firma ist der Inhaber zugleich Vertriebsleiter, Finanzchef, Personaler, IT-Verantwortlicher und Psychologe für schwierige Montage - und die schwersten Entscheidungen trägt er trotzdem allein, weil er niemanden hat, mit dem er sie besprechen könnte. Ich habe diese Einsamkeit dreißig Jahre lang durchlebt und weiß, wie leicht man darin einen Schritt tut, der von außen betrachtet geradezu schreit „Tun Sie das nicht". Und hier beginnt mein Lieblingsmoment: Ich komme als Software-Entwickler, und nach einer Viertelstunde stellt sich heraus, dass Ihnen jemand gegenübersitzt, der selbst Firmen geführt, sie verloren, wieder aufgebaut hat und für fast jede Situation eine Geschichte im Ärmel trägt. Code gehört zum Pflichtprogramm, aber der wahre Wert entsteht, wenn ich mich neben Sie setze und helfe, den Zug zu durchdenken, bevor Sie ihn machen. Die besten Pannen sind schließlich die, über die wir in einem Jahr gemeinsam lachen - am liebsten solche, die Sie dank eines einzigen Gesprächs in elegantem Bogen umfahren haben.