Wie ich die Kontrolle über eine 100-Personen-Firma verlor — und was ich daraus machte

Es war das Jahr 2008. Ich führte X-Partner Sp. z o.o. — einen Monobrand-Vertragshändler von Xerox in Polen. Wir verkauften Produktionsmaschinen für den Digitaldruck und Systeme zur Dokumentenarchivierung. Ich beschäftigte rund hundert Personen. Ich hatte auch eine Entwicklungsabteilung, die mit Kundenaufträgen voll ausgelastet war.

Diese Geschichte handelt von etwas, das schwerer zu messen ist als Finanzen — vom langsamen Verlust der Orientierung darüber, was in der Firma wirklich passiert. Mit der Größe fielen immer mehr Entscheidungen außerhalb meines Blickfelds, und das Wissen über Prozesse, das ich einst im Kopf trug, begann mir zu entgleiten.

Der Moment, in dem es mir klar wurde

Es gab ein Gespräch mit einem Vertriebler über einen Kunden, der gerade einen großen Vertrag abgeschlossen hatte. Der Vertriebler erzählte begeistert, wie er ihn gewonnen hatte. Ich hörte zu und begann langsam zu verstehen, dass dieser Kunde bei uns schon einmal war. Drei Jahre zuvor. Andere Maschinen, anderer Vertrag. Und dass dieser frühere Vertrag mit einem Serviceproblem endete, das wir nie ganz aufklärten.

Von all dem wusste mein Vertriebler nichts. Denn dieses Wissen steckte im Kopf eines Technikers, der nicht mehr bei uns arbeitete. In den Mails eines Serviceleiters, der mitsamt seinem Postfach verschwand. In einer Notiz, die jemand in Excel machte und die bei einer Ordner-Reorganisation gelöscht wurde.

In einer Firma mit zwanzig Personen ist so ein Vorfall eine Anekdote. In einer Organisation mit hundert Personen und achtstelligen Verträgen taucht so ein Vorfall jeden Monat auf. Und jeder kostet — an Beziehung, an Marge oder an Zeit, die niemand je messen wird.

Was ich tat

Meine Entwicklungsabteilung war bis über beide Ohren mit Kundenaufträgen beschäftigt. Ich hatte niemanden, den ich für interne Werkzeuge abstellen konnte. Also setzte ich mich hin und baute selbst die erste Version des Systems, das ich brauchte.

Es hatte vier Funktionen. Eine Vertriebs-Pipeline mit Lead-Bewertung — damit ich wusste, woran die Vertriebler wirklich arbeiten, nicht nur, womit sie am Freitag prahlen. Eine Service-Prognose auf Basis der Zähler der Kundenmaschinen — damit ich wusste, wann eine Maschine wirklich eine Intervention braucht, und nicht erst, wenn der Kunde mit Beschwerden anruft. E-Mail-Marketing mit Wirkungsmessung — damit ich wusste, wen wir erreichen und ob überhaupt jemand unsere Mails öffnet. Und die Kontrolle von IT-Budgets und -Zeitplänen.

Damals formulierte ich einen Satz, der bis heute die treffendste Beschreibung dieser Entscheidung ist:

Ich brauchte das nicht für Kennzahlen, sondern um die Führung zu vereinfachen und das Wissen über die Prozesse meiner Firma zurückzugewinnen, das mir bei dieser Größe zu entgleiten begann.

Was das heute bedeutet

Jede Geschäftsführerin, jeder Geschäftsführer einer Firma zwischen 50 und 150 Personen, mit der ich heute spreche, versteht diesen Satz in drei Sekunden. Denn jeder steht irgendwann vor derselben Wahl.

Sie können die Firma weiter aus dem Gedächtnis führen, über Gespräche, über Kaffee im Flur. Das funktioniert bis zu einer bestimmten Größe. Darüber beginnt diese Strategie zu kosten. Die zweite Option ist, über sich eine Systemschicht zu stellen, die für Sie erinnert. Sie ergänzt die Gespräche — sie fügt ihnen das Gedächtnis hinzu, das ein Mensch bei dieser Größe nicht mehr hält. Sie zeigt, dass es vor drei Jahren mit diesem Kunden ein Serviceproblem gab. Sie zeigt, dass eine bestimmte Maschine Symptome hat, die Sie nicht sahen. Sie zeigt, dass ein Vertriebler seine Prognosen systematisch um dreißig Prozent zu niedrig ansetzt.

2008 baute ich solche Systeme selbst, weil ich niemanden hatte, dem ich es übergeben konnte. Heute habe ich über ein Jahrzehnt Erfahrung darin, das für andere zu bauen. Die größten Kunden sind seit fünfzehn Jahren ununterbrochen bei mir. Alle begannen mit einem überschaubaren Budget und einem operativen Problem.

Wenn Sie das lesen und diese Desorientierung in sich wiedererkennen — dann ist das ein Zeichen, dass die Firma gewachsen ist. In dieser Phase sieht gute Unternehmensführung genau so aus: Die Größe eilt den Werkzeugen voraus. Damit lässt sich etwas tun.