Frühwarnsystem für Vertriebsverantwortliche

Der erste Arbeitsmorgen des Monats. Der Chef klappt den Laptop auf und schaut auf das Verkaufsergebnis: Die letzte Lieferung hat das Lager kurz vor Mitternacht verlassen, die Rechnungen wurden am letzten Tag gebucht, und für den Plan hat es trotzdem nicht gereicht. Den dritten Monat in Folge. Der Plan für dieses Jahr war ehrgeizig, Produktion und Einkauf wurden auf ihn ausgerichtet, und jetzt ist das Einzige, was sicher zu sehen ist, die Differenz zwischen der Spalte „Plan“ und der Spalte „Ist“. Warum es so gekommen ist, zeigt sich frühestens in der regelmäßigen Ergebnisbesprechung, in einigen Wochen.

Über ein CRM, das die Kundenkontakte für den gesamten Vertrieb im Blick behält, habe ich bereits geschrieben. Jener Text beschreibt den Alltag des Vertriebsmitarbeiters: Kontakte, Aufgaben, Angebote. Dieser setzt eine Ebene höher an. Er handelt davon, was die Person, die für den Absatzplan verantwortlich ist, von der Arbeit des Vertriebs sieht, wie schnell sie von allem erfährt und was jede Woche Verzögerung kostet.

Warum die nachträgliche Vertriebsanalyse versagt

Das erste Problem: Die Information kommt zu spät. Zwischen einem Fehler in der Vertriebsarbeit und dem Moment, in dem jemand diesen Fehler beim Namen nennt, vergehen Wochen, manchmal Monate. Während dieser ganzen Zeit trägt das Unternehmen die vollen Kosten: Rohstoff, Transport, Produktionskapazitäten, die auf einen Plan ausgerichtet sind, der gerade nicht aufgeht. Ein neuer Vertriebsmitarbeiter auf einem Exportmarkt kann ein Jahr lang Lob für Ideen und Engagement sammeln, bevor klar wird, dass seine Aktivitäten keine Aufträge gebracht haben. Niemand hat unterwegs die Fehler bemerkt, die er gemacht hat, also konnte sie auch niemand korrigieren. Die Trennung beendet die Zusammenarbeit, aber das Jahr an Kosten ist bereits angefallen.

Das zweite Problem: Pläne entstehen aus Erzählungen. Bei der Budgetplanung zeichnen die Vertriebsmitarbeiter ein Bild von Chancen und Versprechen, harte Daten fehlen, also wächst der Plan über die realen Möglichkeiten des Teams und des Marktes hinaus. Danach betrachtet das Unternehmen jeden Monat die Differenz zwischen Plan und Ist, und der Frust wächst auf beiden Seiten: Für die Geschäftsführung geht das Budget nicht auf, die Vertriebsmitarbeiter jagen Werten hinterher, die sich nicht erreichen lassen. Der überhöhte Plan zieht die Produktion mit sich. Ein Teil der Erzeugnisse wartet im Lager, weil sie sich verkaufen sollten und liegen geblieben sind, und das, wofür gerade Aufträge vorliegen, fehlt, weil die Kapazitäten anderswo gebunden waren. Der Kunde will nicht immer zwei Monate auf die Ware warten. Manchmal kauft er einfach bei der Konkurrenz.

Das dritte Problem: Das Berichtswesen frisst die Verkaufszeit. Die Vertriebsmitarbeiter füllen Tabellen und Berichte aus, die niemand aufmerksam liest, und vor der regelmäßigen Ergebnisbesprechung bereiten sie sich mehrere Tage lang auf deren Verteidigung vor, statt zu Kunden zu fahren. Der beste Vertriebsmitarbeiter im Team liefert Ergebnisse, aber niemand kann sagen, was genau er anders macht, also bleibt sein Erfolgsrezept sein Privatbesitz. Am Ende dieser Spirale stehen Abgänge: Die Leute verlieren die Motivation und gehen von selbst, oder das Unternehmen trennt sich von ihnen, und mit dem Menschen geht auch der Markt, der ein oder zwei Jahre lang aufgebaut wurde, samt Beziehungen, die eine neue Person nicht in einem Quartal wiederherstellt.

Die Lösung in drei Bausteinen

Erster Baustein: Die Vertriebsarbeit dokumentiert sich selbst. Nach einem Termin nimmt der Vertriebsmitarbeiter auf dem Telefon eine Sprachnotiz auf, und damit ist sein Berichtswesen erledigt. Der Mechanismus wandelt die Aufnahme in Text um, fasst sie zusammen und speichert sie beim richtigen Kunden: Es gab einen Termin, das wurde vereinbart, das ist der nächste Schritt. Der Widerstand gegen das System verschwindet, weil dem Vertriebsmitarbeiter eine Pflicht wegfällt. Und in der Datenbank wächst ein vollständiges, aktuelles Bild der Aktivitäten des gesamten Vertriebs, in den Worten der Vertriebsmitarbeiter, ganz ohne Tabellen.

Zweiter Baustein: Signale statt Berichte. Aus einer solchen Datenbank bereitet das System der Führungskraft auf Abruf eine Zusammenfassung vor: bei welchen Kunden sich etwas tut, das einen Auftrag ankündigt, bei welchen wichtigen Abnehmern seit Wochen Funkstille herrscht, welcher Vertriebsmitarbeiter den Rhythmus von Kontakten und Besuchen verloren hat. Die Durchsicht von hundert Kunden der Reihe nach entfällt. Das Gespräch mit dem Vertriebsmitarbeiter dreht sich um die zehn, bei denen etwas Wichtiges passiert, und um die drei, bei denen etwas passieren sollte und Stille herrscht. Ein Fehler in der Vertriebsarbeit zeigt sich nach wenigen Tagen, zu einem Zeitpunkt, an dem eine Korrektur noch Sinn hat und das Ergebnis noch rettet.

Am einfachsten lassen sich diese Signale als einfache farbige Warnsignale lesen, genauso wie im zuvor beschriebenen CRM: Grün bedeutet, dass alles in Ordnung ist, Orange, dass etwas nicht stimmt und geprüft werden muss, Rot, dass es schlecht läuft und gehandelt werden muss. Die Führungskraft beginnt mit der Ansicht der Vertriebsteams. Ein grünes Team arbeitet gut und kann in Ruhe gelassen werden, ein oranges Team wird geprüft, um ein rotes Team kümmert man sich sofort. Ein Klick auf das Team zeigt die Warnsignale jedes einzelnen Vertriebsmitarbeiters, sodass sofort klar ist, um welchen Mitarbeiter man sich kümmern muss, damit seine Arbeit besser wird. Jeder Vertriebsmitarbeiter ist für seine Märkte, Regionen, Geschäftsfelder und Kunden verantwortlich, deshalb ist ein Warnsignal bei seinem Namen zugleich ein Signal, dass der Umsatz auf einem bestimmten Markt, bei einem bestimmten Kunden oder in einer bestimmten Region sinken wird, bevor der Rückgang in den Ergebnissen sichtbar ist.

Dritter Baustein: Pläne und Produktion auf Basis von Daten. Ein belastbares Bild der Vergangenheit lässt sich dabei sofort aufbauen, ohne zu warten, bis die Datenbank durch neue Notizen gewachsen ist. Heutige Systeme können auf Quellen zugreifen, die das Unternehmen bereits hat: auf das Vertriebssystem und die Rechnungen, auf die Excel-Dateien der Vertriebsmitarbeiter, auf Notizen und Korrespondenz, und daraus historisches Wissen über Aktivitäten und ihre Ergebnisse zusammensetzen. Eine solche Historie zeigt, wie viel das Team auf einem bestimmten Markt tatsächlich liefern kann. Deshalb ist der Plan für die nächste Periode ehrgeizig und zugleich erreichbar, und der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass er ihn bei guter Arbeit schafft und dass er für mehr die Prämie bekommt, auf die er gewartet hat. Sichtbar wird auch, wodurch sich die Arbeit des erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiters vom Rest unterscheidet, sodass sich seine Arbeitsweise gezielt über eine interne Schulung auf das Team übertragen lässt. Dieselbe Prognose speist den Produktionsplan und den Rohstoffeinkauf: Das Unternehmen produziert, was sich verkauft, und das Lager füllt sich nicht mehr mit Erzeugnissen aus einem überhöhten Plan.

Was das für den Unternehmer bedeutet

Rechnen Sie mit eigenen Zahlen drei Posten durch. Erstens: die Kosten eines Quartals verspäteter Information, also eine Produktion, die auf einen verfehlten Plan ausgerichtet ist, liegengebliebene Lagerbestände und das darin gebundene Kapital. Zweitens: die Kosten der Trennung von einem Vertriebsmitarbeiter, der ein oder zwei Jahre lang einen Markt aufgebaut hat, plus die Kosten, einen Nachfolger von null an einzuarbeiten. Drittens: der Wert der Tage, die jeder Vertriebsmitarbeiter mit der Vorbereitung auf Ergebnisbesprechungen verbringt. Der oben beschriebene Mechanismus wirkt auf alle drei Posten zugleich: Die Information über ein Problem kommt laufend an, die Mitarbeiter bekommen Pläne, die sich erreichen lassen, und die Besprechungen werden kurz und konkret, weil ausschließlich über Dinge gesprochen wird, die das Ergebnis beeinflussen.

Womit anfangen

Beginnen Sie mit einem einfachen Test. Wählen Sie drei Schlüsselkunden und prüfen Sie, wann der letzte Kontakt mit ihnen war und was vereinbart wurde. Wenn die Antwort einen Anruf beim Vertriebsmitarbeiter erfordert, steckt das Marktwissen in den Köpfen der Mitarbeiter, und das ist die erste Lücke, die es zu schließen gilt. Messen Sie danach zwei Dinge: wie viel Zeit vom Monatsende bis zum Gespräch über die Ursachen des Ergebnisses vergeht und wie viele Stunden pro Monat der Vertrieb mit Berichten verbringt. Diese drei Antworten beschreiben den Ist-Zustand so genau, dass sich auf ihrer Grundlage eine einfache Anwendung bauen lässt, die die Arbeit des Vertriebs ohne Tabellen erfasst und der Führungskraft Signale liefert, solange eine Reaktion noch etwas bewirkt.

Wenn Sie prüfen möchten, wie ein solcher Mechanismus in Ihrem Vertrieb aussehen würde, schreiben Sie mir oder vereinbaren Sie ein Gespräch.

Weitere Mechanismen dieser Art beschreibe ich im Bereich Wissen.