Cómo perdí el control de una empresa de 100 personas - y qué saqué de ello

Era 2008. Dirigía en Polonia un concesionario monomarca de un gran fabricante de equipos de impresión. La empresa vendía máquinas de producción para impresión digital y sistemas de archivo de documentos. Daba empleo a unas cien personas. También tenía un departamento de desarrollo, con la agenda completa de proyectos para clientes.

Esta historia trata de algo más difícil de medir que las finanzas - la lenta pérdida de orientación sobre lo que realmente ocurre dentro de la empresa. A medida que aumentaba la escala, cada vez más decisiones se tomaban fuera de mi campo de visión, y el conocimiento de los procesos que antes llevaba en la cabeza empezó a escapárseme.

El momento en que lo vi claro

Fue en una conversación con un comercial sobre un cliente que acababa de firmar un contrato grande. El comercial contaba con entusiasmo cómo lo había conseguido. Yo escuchaba y poco a poco empecé a darme cuenta de que ese cliente ya había trabajado antes con la empresa. Tres años antes. Otras máquinas, otro contrato. Y de que aquel contrato anterior había terminado con un problema de servicio técnico que nunca llegó a resolverse del todo.

Mi comercial no sabía nada de esto. Porque ese conocimiento estaba en la cabeza de un técnico que ya no trabajaba en la empresa. En los correos de un jefe de servicio técnico que desapareció junto con su buzón. En una nota que alguien hizo en Excel y que se borró durante una reorganización de carpetas.

En una empresa de veinte personas, un incidente así es una anécdota. En una organización de cien personas con contratos de ocho cifras, un incidente así aparece cada mes. Y cada uno cuesta algo - una relación, un margen o un tiempo que nadie medirá jamás.

Lo que hice

Mi departamento de desarrollo estaba hasta arriba de proyectos para clientes. No tenía a nadie a quien asignar a las herramientas internas. Así que me senté y construí yo mismo la primera versión del sistema que necesitaba.

Tenía cuatro funciones. Un embudo de ventas con puntuación de clientes potenciales - para saber en qué trabajaban de verdad los comerciales, más allá de lo que contaban con orgullo los viernes. Previsión del servicio técnico a partir de los contadores de las máquinas de los clientes - para saber cuándo una máquina iba a necesitar realmente una intervención, en lugar de enterarme cuando el cliente llamaba para quejarse. Marketing por correo electrónico con seguimiento de la eficacia - para saber a quién llegaban los envíos y si alguien abría siquiera esos correos. Y el control de los presupuestos y los plazos de TI.

Entonces formulé una frase que, aún hoy, sigue siendo la descripción más exacta de aquella decisión:

Lo necesitaba, más que por las métricas, para simplificar la gestión y recuperar el conocimiento de los procesos de mi empresa que, a esa escala, había empezado a escapárseme.

Qué significa eso hoy

Todos los directores de empresas de entre 50 y 150 personas con los que hablo hoy entienden esa frase en tres segundos. Porque todos, en algún momento, se enfrentan a la misma elección.

Puede seguir dirigiendo la empresa de memoria, a base de conversaciones, con un café en el pasillo. Eso funciona hasta cierto tamaño. A partir de ahí, esa estrategia empieza a salirle cara. La segunda opción es añadir una capa de sistema que recuerde en su lugar. Complementa las conversaciones - aporta la memoria que ninguna persona puede abarcar a esa escala. Muestra que hace tres años hubo un problema de servicio técnico con este cliente. Muestra que una máquina concreta tiene síntomas que usted aún no había visto. Muestra que un comercial rebaja sistemáticamente sus previsiones en un treinta por ciento.

En 2008 construía estos sistemas yo mismo, porque no tenía a quién encargárselo. Hoy tengo más de una década de experiencia construyéndolos para otros. Mis mayores clientes llevan conmigo, sin interrupción, quince años. Todos empezaron con un presupuesto asumible y un único problema operativo.

Si está leyendo esto y reconoce en sí mismo esa desorientación - es señal de que la empresa ha crecido. En esta etapa, una buena gestión se ve exactamente así: la escala va por delante de las herramientas. Y con eso se puede trabajar.