Jak straciłem kontrolę nad 100-osobową firmą — i co z tego zrobiłem

Był rok 2008. Prowadziłem X-Partner Sp. z o.o. — monobrandowego koncesjonera Xeroxa w Polsce. Sprzedawaliśmy produkcyjne maszyny druku cyfrowego i systemy archiwizacji dokumentów. Zatrudniałem około stu osób. Miałem też dział programistyczny, który miał ręce pełne zleceń klienckich.

Ta historia dotyczy czegoś trudniejszego do zmierzenia niż finanse — powolnej utraty orientacji w tym, co naprawdę dzieje się w firmie. Wraz ze skalą coraz więcej decyzji zapadało poza moim polem widzenia, a wiedza o procesach, którą kiedyś nosiłem w głowie, zaczęła mi się wymykać.

Moment, w którym to do mnie dotarło

Była rozmowa z handlowcem o kliencie, który właśnie zamknął duży kontrakt. Handlowiec opowiadał z entuzjazmem, jak go zdobył. Słuchałem i powoli zaczynałem rozumieć, że ten klient u nas już raz był. Trzy lata wcześniej. Inne maszyny, inny kontrakt. I że ten poprzedni kontrakt skończył się serwisowym problemem, którego nigdy do końca nie wyjaśniliśmy.

O niczym z tego mój handlowiec nie wiedział. Bo ta wiedza była w głowie technika, który już u nas nie pracował. W mailach kierownika serwisu, który zniknął wraz z jego skrzynką. W notatce, którą ktoś zrobił w Excelu i którą skasowano przy reorganizacji folderów.

W skali firmy na dwadzieścia osób takie zdarzenie jest anegdotą. W skali stuosobowej organizacji z kontraktami w ośmiu cyfrach takie zdarzenie pojawia się co miesiąc. I każde z nich kosztuje — relacją, marżą albo czasem, którego nikt nigdy nie zmierzy.

Co zrobiłem

Mój dział programistyczny zajęty był po dziurki w nosie zleceniami klienckimi. Nie miałem kogo wysłać do tworzenia narzędzi wewnętrznych. Więc usiadłem i sam zbudowałem pierwszą wersję systemu, którego potrzebowałem.

Miał cztery funkcje. Pipeline sprzedażowy z punktacją leadów — żebym wiedział, na czym handlowcy realnie pracują, a nie tylko czym się chwalą w piątek. Predykcję serwisową na podstawie liczników maszyn klientów — żebym wiedział, kiedy realnie maszyna zacznie wymagać interwencji, a nie kiedy klient zadzwoni z pretensjami. Marketing email z mierzeniem skuteczności — żebym wiedział, do kogo trafiamy i czy w ogóle ktoś otwiera nasze maile. I kontrolę budżetów oraz harmonogramów IT.

Wtedy sformułowałem zdanie, które do dziś jest najtrafniejszym opisem tej decyzji:

Potrzebowałem tego nie dla wskaźników, ale dla uproszczenia zarządzania i zdobycia wiedzy o procesach mojej firmy, która przy tej skali zaczęła mi się wymykać spod kontroli.

Co to znaczy dziś

Każdy prezes firmy między 50 a 150 osób, z którym dziś rozmawiam, rozumie to zdanie w trzy sekundy. Bo każdy w pewnym momencie staje przed tym samym wyborem.

Możesz dalej prowadzić firmę na pamięci, na rozmowach, na kawie w korytarzu. Działa do pewnej skali. Powyżej tej skali taka strategia zaczyna kosztować. Drugą opcją jest postawienie nad sobą warstwy systemowej, która pamięta za Ciebie. Uzupełnia rozmowy — dokłada do nich pamięć, której człowiek na tej skali już nie utrzyma. Pokazuje, że trzy lata temu z tym klientem był serwisowy problem. Pokazuje, że konkretna maszyna ma symptomy, których nie widziałeś. Pokazuje, że jeden handlowiec systematycznie zaniża prognozy o trzydzieści procent.

W 2008 takie systemy budowałem sobie sam, bo nie miałem komu zlecić. Dziś mam za sobą ponad kilkanaście lat budowania tego dla innych. Najwięksi klienci są ze mną nieprzerwanie od piętnastu lat. Wszyscy zaczynali z budżetem 15-30 tysięcy złotych i jednym problemem operacyjnym.

Jeśli czytasz to i rozpoznajesz w sobie tę dezorientację — to sygnał, że firma urosła. Na tym etapie dobre prowadzenie firmy właśnie tak wygląda: skala wyprzedza narzędzia. Z tym da się coś zrobić.