Un sistema de alerta temprana para los responsables de ventas

Primera mañana laborable del mes. El director abre el portátil y mira el resultado de ventas: el último envío salió del almacén antes de medianoche, las facturas se emitieron el último día y, aun así, no se ha llegado al plan. Tercer mes consecutivo. El plan de este año era ambicioso, la producción y las compras se ajustaron a él, y ahora lo único que se ve con certeza es la diferencia entre la columna «plan» y la columna «ejecución». Por qué ha ocurrido se sabrá, como pronto, en la próxima revisión periódica de resultados, dentro de unas semanas.

Ya escribí sobre un CRM que vigila el contacto con los clientes por todo el equipo comercial. Aquel texto describe el día a día del comercial: contactos, tareas, ofertas. Este se sitúa un nivel más arriba. Trata de lo que ve del trabajo del equipo comercial la persona responsable del plan de ventas, de lo rápido que se entera de todo y de lo que cuesta cada semana de retraso.

Por qué falla el análisis de ventas a posteriori

El primer problema es que la información llega demasiado tarde. Entre un error en la acción comercial y el momento en que alguien lo llama por su nombre pasan semanas, y a veces meses. Durante todo ese tiempo la empresa soporta todos los costes: materia prima, transporte, capacidad productiva ajustada a un plan que en ese momento no se está cumpliendo. Un comercial nuevo en un mercado de exportación puede pasarse un año recibiendo elogios por sus ideas y su actividad antes de que quede claro que sus acciones no han traído pedidos. Nadie detectó por el camino los errores que cometía, así que nadie pudo corregirlos. La separación pone fin a la colaboración, pero el año de costes ya se ha producido.

El segundo problema es que los planes se construyen con relatos. Al elaborar el presupuesto, los comerciales pintan un panorama de oportunidades y promesas; faltan datos sólidos, así que el plan crece por encima de las posibilidades reales del equipo y del mercado. Después, cada mes, la empresa contempla la diferencia entre el plan y la ejecución, y la frustración crece en ambos lados: la dirección no cierra el presupuesto y los comerciales persiguen cifras inalcanzables. Un plan inflado arrastra consigo a la producción. Parte de los productos espera en el almacén porque debían venderse y no se vendieron, y falta justo lo que tiene pedidos en este momento, porque la capacidad se destinó a otra cosa. El cliente no siempre está dispuesto a esperar dos meses por la mercancía. A veces simplemente compra a la competencia.

El tercer problema es que los informes se comen las ventas. Los comerciales rellenan tablas e informes que nadie lee con atención y, antes de cada revisión periódica de resultados, dedican varios días a preparar su defensa en lugar de visitar clientes. El mejor comercial del equipo cumple sus objetivos, pero nadie sabe explicar qué hace exactamente de otra manera, así que su eficacia sigue siendo un patrimonio personal. Al final de esta espiral llegan las salidas: la gente pierde la motivación y se marcha, o la empresa prescinde de ella, y con la persona se va también el mercado construido durante uno o dos años y unas relaciones que alguien nuevo no recupera en un trimestre.

Una solución en tres partes

Primera parte: el trabajo comercial se registra solo. Después de una reunión, el comercial graba en el teléfono una nota de voz y ahí termina su tarea de informar. El mecanismo transcribe la grabación, la resume y la guarda en la ficha del cliente correspondiente: hubo una reunión, se acordó esto, el siguiente paso es este otro. La resistencia al sistema desaparece, porque el comercial se quita una obligación en lugar de sumar otra. Y en la base empieza a crecer una imagen completa y actualizada de la actividad de todo el equipo, escrita con las palabras de los comerciales y sin tablas.

Segunda parte: señales en lugar de informes. A partir de esa base, el sistema prepara para la dirección un resumen a demanda: en qué clientes ocurre algo que anuncia un pedido, en qué clientes clave reina el silencio desde hace semanas, qué comercial ha perdido el ritmo de contactos y visitas. La conversación con el comercial deja de ser un repaso de cien clientes uno por uno. Se centra en los diez en los que está pasando algo importante y en los tres en los que debería estar pasando algo y solo hay silencio. Un error en la acción comercial sale a la luz en pocos días, cuando una corrección todavía tiene sentido y todavía salva el resultado.

Lo más sencillo es leer estas señales como sencillas alertas de colores, las mismas que en el CRM descrito más arriba: verde significa que todo va bien, naranja que algo falla y hay que comprobarlo, rojo que la situación es mala y hay que actuar. El responsable empieza por la vista de los equipos comerciales. Un equipo en verde funciona bien y se puede dejar como está, uno en naranja requiere verificación y uno en rojo exige atención inmediata. Al entrar en un equipo se ven las alertas de cada comercial, de modo que se sabe al instante de qué comercial hay que ocuparse para mejorar su trabajo. Cada comercial responde de sus mercados, regiones, líneas de negocio y clientes, por lo que una alerta junto a su nombre es también una señal de que las ventas en un mercado, con un cliente o en una región concretos van a bajar, antes de que la caída aparezca en los resultados.

Tercera parte: planes y producción basados en datos. Una imagen sólida del pasado se puede construir desde el primer momento, sin esperar a que la base crezca con las nuevas notas. Las posibilidades técnicas actuales permiten recurrir a fuentes que la empresa ya tiene (el sistema de ventas y las facturas, los Excel de los comerciales, las notas y la correspondencia) y reunir con ellas el conocimiento histórico sobre las acciones y sus resultados. Ese historial muestra lo que el equipo es capaz de conseguir realmente en cada mercado, de modo que el plan para el siguiente periodo es a la vez ambicioso y alcanzable, y el comercial sabe que, trabajando bien, llegará a él y que si lo supera recibirá la prima que esperaba. También se ve en qué se diferencia el trabajo del comercial más eficaz del resto, de modo que su forma de trabajar puede trasladarse al equipo mediante formación interna, en lugar de dejarlo al azar. La misma previsión alimenta el plan de producción y las compras de materia prima: la empresa produce lo que se vende y el almacén deja de llenarse de productos fabricados para un plan inflado.

Qué significa esto para el propietario de la empresa

Haga la cuenta con sus propias cifras en tres partidas. La primera: el coste de un trimestre de retraso en la información, es decir, la producción ajustada a un plan equivocado, el stock acumulado y el capital inmovilizado en él. La segunda: el coste de separarse de un comercial que ha construido un mercado durante uno o dos años, más el coste de formar desde cero a su sucesor. La tercera: el valor de los días que cada comercial dedica a preparar las revisiones de resultados. El mecanismo descrito actúa sobre las tres partidas a la vez: la información sobre un problema llega al momento, las personas reciben planes alcanzables y las reuniones se vuelven breves y concretas, porque solo se habla de lo que influye en el resultado.

Por dónde empezar

Empiece por una prueba sencilla. Elija tres clientes clave y compruebe cuándo fue el último contacto con ellos y qué se acordó. Si para responder hace falta llamar al comercial, el conocimiento del mercado vive en la cabeza de las personas y esa es la primera brecha que hay que cerrar. Después mida dos cosas: cuánto tiempo pasa desde el cierre del mes hasta la conversación sobre las causas del resultado y cuántas horas al mes dedica el equipo comercial a elaborar informes. Estas tres respuestas describen la situación actual con la precisión suficiente para preparar a partir de ellas una aplicación sencilla que registre el trabajo del equipo sin tablas y que entregue a la dirección las señales cuando reaccionar todavía cambia algo.

Si quiere ver cómo sería un mecanismo así en su equipo comercial, escríbame o reserve una reunión.

Describo más mecanismos de este tipo en la sección Conocimiento.