System wczesnego ostrzegania dla osób zarządzających sprzedażą

Pierwszy roboczy poranek miesiąca. Szef otwiera laptopa i patrzy na wynik sprzedaży: ostatnia sprzedaż wyszła z magazynu przed północą, faktury weszły w ostatni dzień, a do planu i tak zabrakło. Trzeci miesiąc z rzędu. Plan na ten rok był ambitny, produkcja i zakupy zostały ustawione pod niego, a teraz jedyne, co widać na pewno, to różnica między kolumną „plan” i kolumną „wykonanie”. Dlaczego tak wyszło, okaże się najwcześniej na okresowym przeglądzie wyników, za kilka tygodni.

Pisałem już o CRM, który pilnuje kontaktów z klientami za cały dział handlowy. Tamten tekst opisuje codzienność handlowca: kontakty, zadania, oferty. Ten jest o poziom wyżej. Jest o tym, co z pracy działu handlowego widzi osoba odpowiedzialna za plan sprzedaży, jak szybko się o wszystkim dowiaduje i ile kosztuje każdy tydzień zwłoki.

Dlaczego analiza sprzedaży po fakcie zawodzi

Pierwszy problem: informacja przychodzi za późno. Między błędem w działaniach handlowych a chwilą, w której ktoś ten błąd nazwie po imieniu, mijają tygodnie, a bywa, że miesiące. Przez cały ten czas firma ponosi pełne koszty: surowiec, transport, moce produkcyjne ustawione pod plan, który właśnie się nie realizuje. Nowy handlowiec na rynku eksportowym potrafi przez rok zbierać pochwały za pomysły i aktywność, zanim stanie się jasne, że jego działania nie przyniosły zamówień. Nikt po drodze nie wychwycił błędów, które popełniał, więc nikt nie mógł ich skorygować. Rozstanie kończy współpracę, ale rok kosztów już się wydarzył.

Drugi problem: plany powstają z opowieści. Przy budowaniu budżetu handlowcy malują obraz szans i obietnic, twardych danych brakuje, więc plan rośnie ponad realne możliwości zespołu i rynku. Potem firma co miesiąc ogląda różnicę między planem a wykonaniem i frustracja narasta po obu stronach: zarząd nie domyka budżetu, handlowcy gonią wartości, do których nie da się doskoczyć. Zawyżony plan ciągnie za sobą produkcję. Część wyrobów czeka w magazynie, bo miały się sprzedać i się nie sprzedały, a tego, na co właśnie są zamówienia, brakuje, bo moce poszły gdzie indziej. Klient nie zawsze chce czekać dwa miesiące na towar. Czasem po prostu kupuje u konkurencji.

Trzeci problem: raportowanie zjada sprzedaż. Handlowcy wypełniają tabelki i raporty, których nikt uważnie nie czyta, a przed okresowym przeglądem wyników przez kilka dni przygotowują się do ich obrony zamiast jeździć do klientów. Najlepszy handlowiec w zespole dowozi wyniki, ale nikt nie potrafi powiedzieć, co dokładnie robi inaczej, więc jego skuteczność pozostaje jego prywatną własnością. Na końcu tej spirali są odejścia: ludzie tracą motywację i sami odchodzą albo firma się z nimi rozstaje, a razem z człowiekiem wychodzi rynek budowany przez rok lub dwa i relacje, których nowa osoba nie odtworzy w kwartał.

Rozwiązanie w trzech elementach

Element pierwszy: praca handlowa zapisuje się sama. Po spotkaniu handlowiec nagrywa w telefonie głosową notatkę i na tym jego raportowanie się kończy. Mechanizm przepisuje nagranie na tekst, podsumowuje i zapisuje przy właściwym kliencie: było spotkanie, to ustalono, taki jest następny krok. Opór przed systemem znika, bo z pracy handlowca ubywa obowiązek, zamiast przybywać. A w bazie zaczyna rosnąć kompletny, bieżący obraz działań całego działu, pisany słowami handlowców, bez tabelek.

Element drugi: sygnały zamiast raportów. Z takiej bazy system przygotowuje zarządzającemu podsumowanie na żądanie: u których klientów dzieje się coś, co zapowiada zamówienie, u których kluczowych odbiorców od tygodni panuje cisza, który handlowiec stracił rytm kontaktów i wizyt. Rozmowa z handlowcem przestaje być przeglądem stu klientów po kolei. Dotyczy dziesięciu, u których dzieje się coś ważnego, i trzech, u których powinno się dziać, a jest cisza. Błąd w działaniach wychodzi po kilku dniach, w momencie, w którym korekta jeszcze ma sens i jeszcze ratuje wynik.

Te sygnały najłatwiej czytać w postaci prostych kolorowych alertów, takich samych jak w opisanym wcześniej CRM: zielony oznacza, że jest dobrze, pomarańczowy, że coś nie gra i trzeba to sprawdzić, czerwony, że jest źle i trzeba działać. Zarządzający zaczyna od widoku zespołów handlowych. Zespół na zielono pracuje dobrze i można go zostawić, zespół na pomarańczowo wymaga weryfikacji, a zespołem na czerwono trzeba się zająć od razu. Po wejściu w zespół widać alerty każdego handlowca, więc od razu wiadomo, którym handlowcem trzeba się zająć, żeby poprawić jego pracę. Każdy handlowiec odpowiada za swoje rynki, kierunki, rodzaje działalności i klientów, dlatego alert ostrzegawczy przy jego nazwisku jest jednocześnie sygnałem, że sprzedaż na konkretnym rynku, u konkretnego klienta albo w konkretnym rejonie zacznie spadać, zanim spadek pojawi się w wynikach.

Element trzeci: plany i produkcja oparte na danych. Twardy obraz przeszłości można przy tym zbudować od razu, bez czekania, aż baza urośnie od nowych notatek. Dzisiejsze możliwości systemowe pozwalają sięgnąć do źródeł, które firma już ma: do systemu sprzedażowego i faktur, do Exceli handlowców, do notatek i korespondencji, i złożyć z nich historyczną wiedzę o działaniach oraz ich wynikach. Taka historia pokazuje, ile zespół naprawdę potrafi dowieźć na danym rynku, więc plan na kolejny okres jest ambitny i osiągalny zarazem, a handlowiec wie, że przy dobrej pracy do niego doskoczy i że za więcej dostanie premię, na którą czekał. Widać też, czym praca najskuteczniejszego handlowca różni się od reszty, więc jego sposób działania można przenieść na zespół przez szkolenie wewnętrzne, zamiast liczyć na przypadek. Ta sama prognoza zasila plan produkcji i zakupy surowca: firma produkuje to, co się sprzedaje, magazyn przestaje rosnąć od wyrobów z zawyżonego planu.

Co to oznacza dla właściciela firmy

Policz na własnych liczbach trzy pozycje. Pierwsza: koszt kwartału opóźnienia informacji, czyli produkcja ustawiona pod nietrafiony plan, zalegający magazyn i zamrożony w nim kapitał. Druga: koszt rozstania z handlowcem, który przez rok lub dwa budował rynek, plus koszt wdrożenia następcy od zera. Trzecia: wartość dni, które każdy handlowiec spędza na przygotowaniach do przeglądów wyników. Mechanizm opisany wyżej pracuje na wszystkie trzy pozycje naraz: informacja o problemie przychodzi na bieżąco, ludzie dostają plany, do których da się doskoczyć, a spotkania robią się krótkie i konkretne, bo rozmawia się wyłącznie o sprawach, które mają wpływ na wynik.

Od czego zacząć

Zacznij od prostego testu. Wybierz trzech kluczowych klientów i sprawdź, kiedy był u nich ostatni kontakt i co ustalono. Jeśli odpowiedź wymaga telefonu do handlowca, wiedza o rynku mieszka w głowach ludzi i to jest pierwsza luka do zamknięcia. Potem zmierz dwie rzeczy: ile czasu mija od końca miesiąca do rozmowy o przyczynach wyniku i ile godzin miesięcznie dział handlowy spędza na raportowaniu. Te trzy odpowiedzi opisują stan obecny na tyle dokładnie, że można na ich podstawie przygotować prostą aplikację, która rejestruje pracę działu bez tabelek i podaje zarządzającemu sygnały wtedy, gdy reakcja jeszcze coś zmienia.

Jeśli chcesz sprawdzić, jak taki mechanizm wyglądałby w Twoim dziale handlowym - napisz do mnie albo umów spotkanie.

Więcej mechanizmów tego rodzaju opisuję w dziale Wiedza.