Wada wykryta przy stanowisku kosztuje najmniej

Telefon od klienta: w dostawie część wyrobów ma wadę. Handlowiec obiecuje szybkie wyjaśnienie i dzwoni na produkcję. Tam zaczyna się ustalanie: która seria, która zmiana, które stanowisko. Karty kontroli z tamtego tygodnia mówią, że wszystko było w porządku - wypełniono je zbiorczo, pod koniec zmiany, już po spakowaniu wyrobów.

Po dwóch dniach wiadomo tyle: wada mogła powstać na jednym z dwóch stanowisk, w magazynie czekają kolejne serie z tego samego okresu, a jedna pojechała do innego klienta. Każdą trzeba sprawdzić ręcznie. Koszt tej jednej wady rośnie z godziny na godzinę, choć sama wada powstała kilka tygodni wcześniej i przez cały ten czas była do wykrycia.

Dlaczego kontrola na końcu procesu zawodzi

W wielu zakładach kontrola jakości działa na końcu: wyrób przechodzi przez wszystkie operacje i dopiero przed przekazaniem na magazyn ktoś sprawdza, czy jest dobry. Taki układ ma wbudowaną wadę ekonomiczną. Każda operacja dokłada do wyrobu robociznę, energię i czas maszyn, więc wada powstała na pierwszej operacji i wykryta na końcu kosztuje całą tę dołożoną wartość. Wykryta u klienta kosztuje dodatkowo transport, powtórną produkcję i zaufanie, którego nie widać na żadnym dokumencie.

Drugi słaby punkt to sposób zapisu. Pomiary trafiają na papierową kartę kontroli, często zbiorczo i po fakcie. Taka karta spełnia wymóg formalny, ale nie wiąże wyniku z konkretnym zleceniem, partią surowca ani ustawieniami maszyny. Gdy przychodzi reklamacja, dokumentacja istnieje, a odpowiedzi trzeba szukać poza nią: w pamięci operatorów i w datach na wydrukach. Do tego dochodzi wiedza o sprawdzonych ustawieniach maszyny, która mieszka w głowie najbardziej doświadczonej osoby na zmianie.

Rozwiązanie w trzech elementach

Pierwszy element to pomiar zapisywany w chwili wykonania, przy stanowisku. Operator ma tablet albo skaner: skanuje kod zlecenia, wpisuje wynik pomiaru, a wadę dokumentuje zdjęciem jednym ruchem. Zapis sam wiąże się ze zleceniem, partią surowca, stanowiskiem i godziną. Karta kontroli przestaje być osobną czynnością na koniec zmiany - powstaje sama, z zapisów zebranych w ciągu dnia.

Drugi element to widełki i zatrzymanie. Każda mierzona cecha ma ustalony zakres. Wynik poza zakresem od razu oznacza wyrób jako zatrzymany i wysyła powiadomienie tam, gdzie to konieczne: do brygadzisty, technologa albo kierownika produkcji. Mechanizm pilnuje też kolejności: następna operacja nie przyjmie wyrobu z otwartą blokadą, więc wada zatrzymuje się w miejscu powstania i przestaje płynąć dalej przez proces.

Trzeci element to historia jakości przypięta do zlecenia. Przy reklamacji odpowiedź na pytania, kiedy wada powstała, co jeszcze mogło ją mieć i gdzie te wyroby teraz są, wynika wprost z zapisów: widać serie wyprodukowane w podobnych warunkach, te, które czekają w magazynie, i te, które już wyjechały. Widać też trendy: cecha, która od tygodni zbliża się do granicy widełek, zapowiada problem, zanim pierwsza sztuka wypadnie poza zakres.

Co to oznacza dla właściciela firmy

Rachunek warto zrobić na własnych liczbach. Ile reklamacji jakościowych firma obsłużyła w ostatnim roku i ile kosztowała każda z nich: transport, powtórna produkcja, czas ludzi zdjętych z bieżącej pracy? Ile wyrobów zdążyło przejść przez kolejne operacje, zanim wadę wykryto? Ile dni trwało ustalenie przyczyny i ilu klientów czekało w tym czasie na odpowiedź?

Po drugiej stronie rachunku stoi zmiana niewielka z perspektywy hali: pomiar, który i tak jest wykonywany, zostaje zapisany od razu tam, gdzie powstał. Nowych czynności prawie nie przybywa, znika za to przepisywanie i zbiorcze uzupełnianie kart, a wyjaśnianie reklamacji przestaje przypominać „śledztwo”.

Od czego zacząć

Od jednej cechy, od której zależą reklamacje: wymiaru, wagi, parametru procesu albo oceny wizualnej. Jedno stanowisko, jeden tablet, widełki z dokumentacji wyrobu albo ustalone z technologiem. Przez dwa tygodnie pomiary są zapisywane przy stanowisku i porównywane z dotychczasowym obiegiem. Przegląd po tym czasie pokazuje, ile wyników wypadło poza zakres, ile wyrobów zatrzymano i ile z tych zatrzymań było zasadnych. Potem zakres rośnie o kolejne cechy i stanowiska - zawsze według procesu, który firma już ma.

Jak ludzie z firm produkcyjnych w Polsce oraz w Niemczech, Austrii i Szwajcarii opisują własnymi słowami problemy w organizacji pracy - od dokumentacji prowadzonej „pod audyt” po wiedzę w jednej głowie - pokazuję w raporcie „Excel, kartka i jedna osoba, która wie” - tam też można go pobrać.

Jeśli ten opis przypomina Twoją firmę, napisz do mnie albo umów spotkanie - przejdziemy przez proces kontroli i sprawdzimy, które pomiary warto zapisywać przy stanowisku.